2月23日，“霸道總裁”王衛(wèi)終于迎來走上人生巔峰的重要時刻，其創(chuàng)辦的順豐速運在深交所借殼上市成功，成為國內民營快遞業(yè)的翹楚。他萬分激動之余，一言不合就豪擲數億元給員工發(fā)大紅包，讓吃瓜群眾羨慕不已。

聯想到此前圓通因快遞時效變慢、貨物積壓嚴重而引發(fā)外界對加盟模式的種種質疑，深耕直營模式的順豐無疑是快遞業(yè)的一股清流，這也是其樹立高端快遞品牌形象和受到資本市場追捧的原因所在。

盡管公眾已經對屌絲逆襲的套路興趣下降，但我仍不免俗地談談王衛(wèi)如何打造順豐帝國?；仡欗権S24年發(fā)展歷程，個中辛酸和重要決定背后的艱難取舍，或許只有親歷者王衛(wèi)才深有體會，外界難以感同身受。

盡管如此，以我對順豐淺薄的認知，認為1999—2002年從加盟轉直營，可以稱得上順豐崛起過程中最濃墨重彩的一筆，具有承前啟后的戰(zhàn)略意義，這場浩浩蕩蕩的收權行動也體現王衛(wèi)個性中鐵腕、強硬的一面。

眾所周知，國內快遞業(yè)一直存在直營和加盟之爭，兩派代表玩家分別是順豐、三通一達，兩大模式各有優(yōu)劣勢。其中，加盟模式的優(yōu)勢在于資金投入小、發(fā)展速度快，有利于快速擴張市場;反觀直營模式資金投入巨大、規(guī)劃和發(fā)展速度慢，在快遞行業(yè)興起之初并非最佳選擇。

因此，這也就解釋了順豐成立之初也采用加盟模式，以價格優(yōu)勢搶占市場份額，在跑馬圈地運動中與其他玩家爭奇斗艷。1996年，順豐深港貨運發(fā)展形勢喜人，于是開始涉足國內快遞，以佛山順德為起點，將網絡觸角延伸至廣東以外，通過向長三角地區(qū)復制業(yè)務模式，進而擴張到華中、西南、華北。

在順德之外，順豐新建的快遞網點多數采用合作和代理的方式，即每建一個點就注冊一家新公司，分公司歸當地加盟商所有，相互連成一個網絡，順豐各地網點負責人是公司中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，剩余的則自由支配。令人驚訝的是，2002年之前，順豐一直沒有總部，只有一大批諸如廣州順豐、中山順豐等地方公司，這一粗放式發(fā)展模式無形中埋下隱患。

盡管加盟商為順豐擴張立下汗馬功勞，但其形成的服務網絡并非有長遠規(guī)劃，而更像是自然延伸，哪里有市場哪里就有網絡，造成地區(qū)發(fā)展不均衡。比如，廣東下屬縣城幾乎都有順豐站點，而經濟欠發(fā)達省份只有省會城市才有網點。同樣是加盟模式，順豐比其他玩家更為松散。要知道，加盟是一種公司之間的商業(yè)行為，需要辦理工商手續(xù)，加盟商在日常經營中自負盈虧。

事實上，在當時快遞行業(yè)高速發(fā)展的大背景下，步入快速上升通道的順豐難以發(fā)現這一弊端，即便發(fā)現也不會加以重視，因為其把全部精力放在市場拓展上，試圖將行業(yè)大蛋糕做大。除了王衛(wèi)是超級工作狂，每天工作15、16個小時，一線業(yè)務員也拼勁十足，收發(fā)件斷胳膊斷腿時常發(fā)生，以換取不菲的收入。

2000年，順豐在廣東一些城市月收入上萬的業(yè)務員比比皆是，形成示范效應，其他地區(qū)的業(yè)務員也開啟“開掛”模式，整體發(fā)展順風順水，這與巨大市場為順豐等玩家提供足夠的發(fā)揮空間密切相關。數據顯示，2002年成立總部之前，順豐已在全國擁有180個網點，國內快遞業(yè)務與深港貨運并駕齊驅。

不難看出，對地方代理放權管理，使順豐形成自下而上的發(fā)展動力，有效凸顯了加盟模式的優(yōu)越性。不過，任何事物都有兩面性，隨著順豐網點和人數迅速增加，加盟模式的弊端逐漸凸顯出來。比如，被承包的片區(qū)轉向各自為政，員工只認自己的經理，卻不知王衛(wèi)的存在。

更有甚者，部分分公司負責人行為出格，大有諸侯割據之勢，出于利益驅使，加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，這招致順豐的強烈不滿，雙方關系日趨緊張。更讓順豐累覺不愛的是，個別權力和影響力舉足輕重的地區(qū)負責人選擇傲嬌出走，自己延攬業(yè)務當上“土霸王”，直接從順豐合作伙伴變成競爭對手。

1999年，王衛(wèi)已淡出公司日常運營管理，但在接到一通投訴電話后，他展開了順豐成立以來的最大改變，開始強勢收權，目的只有一個：放棄加盟制改為直營制。王衛(wèi)采用激烈且簡單粗暴的的收權方式，用錢來解決問題：想留下來的加盟商，產權全部被順豐回購，否則走人。

在收權過程中，順豐遇到極大阻力，王衛(wèi)收到各種威脅、恐嚇，甚至曾傳聞被香港黑社會追殺。王衛(wèi)曾直言，“順豐提出差異化經營后，承包網點收回直營便遇到了很多麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。”時至今日，王衛(wèi)走到哪里，總有4—6位隨行保鏢跟從。

經過近3年整頓，順豐架構和各分公司的產權明晰起來，為了強化對公司的掌控和話語權，王衛(wèi)鐵了心成為“獨裁者”，即便是跟隨他創(chuàng)業(yè)10多年的下屬、父親和姐姐，都不分給其一分錢股份，順豐從上到下成為王衛(wèi)“一個人的公司”。2002年，順豐總部的成立，不僅標志著王衛(wèi)收權行動的勝利和結束，也代表經歷組織架構大變革的順豐已脫胎換骨。

王衛(wèi)之所以“削藩”成功，與順豐持續(xù)強化競爭力不無關系。加盟商壯大后約束力下降，另起爐灶單干的案例時有發(fā)生，被這一痼疾困擾的不僅僅是順豐一家。王衛(wèi)的應對策略很簡單，即增加用戶對順豐的粘性，在配送速度上碾壓競爭對手，別人48小時送到順豐36小時，別人36小時送到順豐24小時，背后是順豐大力投入構建強大的后臺支持系統，王衛(wèi)對一線開拓市場的負責人從不限制成本。

因此，即便部分地區(qū)負責人離開順豐后，憑借自身片區(qū)的業(yè)務資源單干或轉投別家，也難以對順豐構成實質性威脅，歸根結底是快遞時效始終落后于順豐，至少有半天差距，難以走出其陰影。用戶一旦發(fā)現這些差異，便立刻重回順豐懷抱。不得不說，王衛(wèi)此招甚妙，既讓自身變強，與三通一達競爭更有底氣，也實現兵不血刃地收權，未對公司造成元氣上的傷害。

完成“大手術”的順豐管理步入正軌，全面發(fā)力直營模式，從2002年開始拓展華東，逐漸復制到全國市場，鋪開一張全國性的立體網絡，一步步將王衛(wèi)的野心變成現實，成為三通一達不可忽視的勁敵。

數據顯示，截至2015年7月，順豐擁有近34萬名員工、1.6萬臺運輸車輛、19架自有全貨機和12260多個營業(yè)網點。2016年順豐營業(yè)收入高達574.8億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤為41.8億元，較去年同期增長112.5%。上市后，順豐將重點發(fā)力航空貨運，買飛機、建機場雙管齊下。同時，冷鏈運輸和國際擴張也是未來發(fā)展的主攻方向。

世上沒有如果，歷史也不會重來，我無法想象如果沒有王衛(wèi)親自操盤削藩，順豐今天會發(fā)展成何樣。不過，回過頭來看，順豐今天之所以表現如此搶眼，關鍵轉折點便是1999年王衛(wèi)力排眾議展開收權行動。